ВАЛЕНТИН ПЕРЦИЯ
39 ЛЕТ, СОВЛАДЕЛЕЦ И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ГРУППЫ КОМПАНИЙ BRANDAID (КИЕВ-МОСКВА)
Не является ли брендинг своеобразным искусством иллюзионизма, введением
потребителей в обман?
Обманывается только тот, кто готов обмануться. Но если производитель продает плохой товар, убеждая всех в обратном, это быстро обнаруживается - больше одного раза на одном и том же человека не провести.
В таком случае, что это такое - бренд?
У любого бренда пять составляющих: атрибуты, преимущества, ценности, личность, суть.
В конечном итоге бренд - это выгода, которую получает покупатель. Если говорить о b2b*- брендинге, например, в полиграфической отрасли, то в этом случае какие-то составляющие бренда выходят на передний план, какие-то отходят на задний.
Скажем, логотип - крайне важный атрибут для товара «в рознице» - вряд ли будет играть решающую роль при выборе - «узнавании» - той или иной типографии. Для заказчиков важнее другое: вовремя ли, качественно ли в типографии выполняют заказ, как относятся к клиентам: информируют ли о текущем положении дел и пр. Другими словами, брендинг в той или иной сфере деятельности предполагает четкое определение и эксплуатацию работающих «рычагов».
Можно ли создать бренд из типографии - полиграфического производства?
Если у выпускаемой продукции или услуг типографии аналогов нет, рынок достаточно
просто проинформировать, объяснив выгоды сотрудничества. Покупатель придет сам.
Иначе, если вы не уникальны, бренд необходимо создавать однозначно и комплексно: начиная от обязательных атрибутов - качества, сроков и т. п. и заканчивая фасадом здания
типографии и ее внутренним убранством - чтобы в нее было приятно просто приехать.
Мне кажется, что с ростом бюджетов, затрачиваемых клиентами типографий на печатную
продукцию, на первый план будут выходить критерии, аналогичные последнему: заказчики будут выбирать подрядчиков по уровню предоставляемого сервиса, а не по отдельным
составляющим производственного процесса.
Т. е. по так называемой «добавленной» стоимости?
Конечно. Приятный ли менеджер ведет мой заказ, вовремя ли он меня информирует о стадиях его готовности - на первый взгляд, мелочи, но именно они в конечном итоге
и будут привязывать клиентов. Особенно, если в роли заказчика выступает чей-то подчиненный: при адекватном сервисе со стороны типографии он всегда будет знать, что
ответить начальнику на вопрос «Где наш тираж рекламных проспектов?». Ну и что, что услуги такой «сознательной» типографии на 10% дороже - клиенты готовы платить любую цену за спокойствие. За свои слова отвечаю, поскольку сам являюсь клиентом типографий.
Вообще, существует три сегмента потребителей. Потребители из верхней прослойки покупают потому, что хочется - идет ли речь о ягуаре, сервисное обслуживание которого превышает затратные нормы, или о выпуске журнала, который должен быть напечатан на «самой дорогой типографии» - в обоих случаях они руководствуются собственными желаниями и не обращают внимания на «мелочи». Потребители из нижнего сегмента покупают «по цене» - то, что дешевле. И, наконец, есть средний класс, к сожалению, самый массовый. «К сожалению» потому, что критерии для принятия решения у этих потребителей постоянно меняются. Поэтому, когда начинается создание бренда из «массового» бизнеса, нужно понять: большинство клиентов компании (неважно, в какой отрасли она работает) будет из упомянутого «среднего» класса. Следующий факт, который следует осознать, заключается в том, что придется определить критерии принятия решений потенциальных клиентов. Если основная продукция типографии - это, к примеру, визитки, то ее заказчики будут, прежде всего, ценить скорость их изготовления, и наличие «приятных в общении» менеджеров по приему заказов для них вообще не критично. Это классика продаж: главное - обозначить, на что клиенты готовы раскошелиться, и за что платить не будут никогда.
Можно ли строить свое развитие на низкой цене?
Лично я - серьезный противник такой стратегии. BrandAid - самая дорогая брендинговая компания в Украине, потому что я - враг низких цен: низкая цена никогда не обеспечивает качество. Формула «Цена. Сроки. Качество» - выбери два» справедлива по отношению ко всему. Либо же, если клиенты выбирают низкую цену, они не должны питать иллюзий насчет того, что в итоге получат. Автомобиль Tata за $2,5 тыс. - это средство передвижения, а не
авто, и на статус надежного «внедорожника» не претендует. И его покупатели прекрасно об этом знают.
Как же быть, если цены на рынке опустились «до предела», а игроки не могут договориться о согласованных действиях, направленных на исправление сложившейся ситуации?
Тот, кто не может договориться, первым делом снижает цену. А договориться зачастую не удается потому, что продавцы не знают критериев, по которым делает свой выбор покупатель. Нил Рекхем, создатель методики SPIN-продаж (ее основой является система вопросов, выстроенных в определенной последовательности; выделяются ситуационные (Situation), проблемные (Problem), извлекающие (Implication) и направляющие (Need payoff) вопросы - по первым буквам этих понятий и была названа методика - прим. ред.) в своей одноименной книге (кстати, находка для полиграфистов!) указывает на следующее: если вы не знаете критериев, по которым выбирает покупатель (то, что игроки на рынке не могут договориться между собой, означает, что эти критерии им таки невдомек), вы никогда не сможете ему что-либо продать.
Возьмем пример из этой книги. Одному заводу требовались большие объемы химикатов. 70% общего объема заказов завод размещал в одной крупной компании, а оставшиеся 30% - у гораздо меньшего по масштабам производителя, причем его продукция была дороже - в силу меньшей доли на рынке, менее развитой логистики и пр. Как этот производитель сумел продать свою продукцию заводу? Нарисовал перед покупателем возможное развитие событий в будущем. Дело в том, что договор с основным поставщиком заводу приходилось перезаключать ежегодно. Но что произойдет, если в один прекрасный момент поставщик-монополист начнет манипулировать клиентом? Чтобы этого не случилось, завод и заключил договор с альтернативным подрядчиком - чтобы контролировать основного. По сути, заводу был продан не товар как таковой, а услуга по контролю его цены.
Соответственно, все, кто говорят, что не могут продавать дороже, не понимают покупателя. А если ты не понимаешь своего покупателя, ты можешь управлять только ценой. Установите критерии принятия решения потенциальных клиентов - и получите уникальное преимущество. Взять для примера Ikea. Мебель продают многие, но так, как это делает
Ikea, не удается никому. Мебель как мебель, ломается, как любая другая. Почему покупают? Потому что ее по-другому «продвигают». Так и в полиграфии. Если руководствоваться
лишь поверхностным подходом - провести запоминающуюся рекламную кампанию в надежде привлечь новых заказчиков, преуспеть, возможно, и удастся, но велика вероятность,
что триумф будет недолгим. К примеру, если типография декларирует качественную печать «глянцевых» журналов, но при этом размещается в полуподвальном помещении «без
удобств», издатели «глянцевых» журналов вряд ли захотят вернуться на это предприятие. Другими словами, если вы не узнаете критериев принятия решений своих клиентов, никакая гениальная реклама не поможет их удержать. Вы сможете продать им свою услугу один раз, но больше они к вам не обратятся.
Филип Котлер и Вальдемар Пферч - гранды маркетинга - в своей книге «Бренд-менеджмент в B2B-сфере» вы вели таблицу обязательных атрибутов для принятия решения покупателями из сегментов b2b и b2c (business-to-customer - «бизнес для потребителя»). Если руководствоваться данным подходом, в любом бизнесе есть необходимые условия для «игры» на рынке, а есть дополнительные, которые и отличают компанию от остальных. Для примера, наличие «100% покрытия» и «безупречного качества связи» для мобильного оператора является обязательным условием, но чтобы потребитель выбрал именно этого оператора, тому нужно предложить что-то уникальное. В свое время я принимал участие в разработке пакета посекундной тарификация от «Киевстар». Это был поистине прорыв,
поскольку в то время ни один оператор не предлагал ничего подобного. И люди в буквальном смысле слова «купились». Подходы в полиграфическом бизнесе ничем не отличаются. «Качество» и «сроки» - это «must have», но должно быть что-то, что превратит компанию в бренд.
Еще одна толковая книга - уже упомянутая «SPIN-продажи» Нила Рекхема - повествует, что существуют критерии жесткие и мягкие. Мягкие можно изменять, под жесткие необходимо подстраиваться. Условно говоря, если необходима пятикрасочная печать, как ни крути, а печатать пять цветов придется. Успех предприятия зависит от того,
насколько точно в диалоге с покупателем удастся проверить уровень «жесткости» его критериев - частенько заказчики устанавливают их самостоятельно и ошибочно.
Когда вообще нужно создавать бренд?
Когда есть конкуренция. Когда у компании дела идут неважно и надо бы отвести внимание общественности от своих прошлых неудач. Когда компания производит «неуникальный» продукт. В последнем случае чаще всего клиента берут «ценой». Но если уж создавать бренд на ценовой составляющей, опускать цену нужно не бездумно, а предварительно оптимизировав бизнес-процессы. Тогда и клиенты будут довольны, и компания будет зарабатывать. Отличный пример - сеть супермаркетов Walmart: по обороту она на первом месте в мире (!), при этом товары в магазинах Walmart самые дешевые. Не знаю, существует ли подобная компания на украинском рынке полиграфических услуг, но рано или поздно она
появится. Причем, как ни странно, ее рынком сбыта будет сегмент потребителей, покупающих «по цене». Чем этот рынок хорош? Тем, что он - самый благодатный. Взять, к примеру, Coca-Cola. Может ли компания войти в luxury-сегмент? Например, выпускать для миллионеров по индивидуальному рецепту напитки? Может. Почему этого не делает? Потому что гораздо большую прибыль Coca-Cola заработает на масс-маркете. Большие деньги лежат именно там, но извлечь их в состоянии лишь мощная компания. Применительно к полиграфии это означает, что зарабатывать в конечном итоге будут лишь те типографии, которые осознанно перейдут на высокотиражную печать повторяющихся или идентичных заказов.
Другими словами, специализируются…
Да, потому что специализация позволяет экономить. Крупная типография, печатающая громадные тиражи исключительно журналов и исключительно на скобе, сможет предоставить рынку великолепное качество (потому, что ее техпроцессы отлажены до мелочей) и минимально возможную цену (по той же причине). При всем при этом в отделе продаж такая типография перестанет нуждаться вообще - заказы будут стекаться в нее по
накатанной.
Для b2b-брендинга важно досконально знать целевую аудиторию: проводить исследования, привлекать консультантов, платить им деньги за то, чтобы они построили успешную
модель продаж, оптимизировали бизнес-процессы и пр. Иными словами, для того, чтобы бренд в b2b-сегменте начал зарабатывать, на его создание придется потратиться. Причем я бы сегодня ставку делал именно на бизнес-процесс как таковой: когда заказчик в пятый раз - как и в первый - получит свой заказ «без сучка и задоринки», в его представлении компания уже станет брендом. И никакая другая реклама ему уже не нужна.
Все названные процедуры действительно затратные, хотя основная масса типографий в Украине - это малый и средний бизнес, и потраченные на брендинг средства могут оказаться несоизмеримыми с оборотами компании…
Главная проблема малого бизнеса, на которую указывает один известный американский консультант, за чьими плечами 25 лет опыта работы в сфере консалтинга, в том, что специалисты в своей сфере, которые им владеют, однажды возомнили себя предпринимателями. Печатал печатник визитки год, печатал два, три, а на четвертый подумал: «А почему бы собственную типографию не открыть?» Но на рынке таких
фирмочек сотни, и новосозданная просто станет «одной из». Главная задача предпринимателя - отыскать нишу и вкладывать в нее время и деньги. Компании, которые не готовы инвестировать в обучение и совершенствование, в конечном итоге умрут.
ВТО, ЕС и иже с ними каким-то образом могут ускорить эту «кончину»?
Новые правила, жесткие требования, стандартизация, высокие зарплаты - все, кто сетует на такие вещи, тоже умрут, потому что разумнее не роптать, а трезво подойти к анализу ситуации: с кем компания конкурирует, с кем будет конкурировать, как возрастут ее затраты, какие появятся риски, и честно ответить на вопрос: «Смогу ли я этот бизнес развивать в будущем или нет?». На самом деле, 95% руководителей или собственников этого не делают. А зря. Может ли печатный бизнес в Украине погибнуть с наступлением эры ВТО? Может. Если окажется, что в Финляндии услуги стоят столько же, сколько в Киеве, но
качество там на порядок выше…
Кстати, о собственниках. Какого подхода придерживаетесь Вы: управлять бизнесом собственноручно или доверить его нанятому руководителю?
Можно ли доверить компьютеру вычисление сложной таблицы? В принципе, можно. Но кто понесет ответственность за неверный результат? Тот, кто писал программу. Либо тот, кто
поставил неверное задание. Либо тот, кто ошибочно внес данные и т. д. Подход к бизнесу ничем не отличается, только роль компьютерной программы в этом случае играют жесткие бизнес-процессы. Чтобы отойти от непосредственного руководства делами, собственник-управленец должен прежде всего создать эти бизнес-процессы и исключить из них (либо
свести к минимуму) любую самодеятельность. Вторая задача - нанять людей, которые подходят под эти бизнес-процессы и не имеют возможности - в силу «жесткости» и однозначности процесса - делать «шаг влево или вправо».
Перед тем, как расслабиться, придется попотеть и сделать так, чтобы никто из сотрудников не имел лишнего грамма свободы. А если он ее захочет, и это предусмотреть в правилах. Только так, и не иначе, удастся автоматизировать процесс и избавиться от человеческого фактора. И чем сложнее будет ваш «компьютер», тем больше свободы будет у ВАС.
Посмотрите на автомобилестроение: от первых моделей, когда чуть ли не приходилось крутить педали, автомобиль эволюционировал до такой степени, что человеку остается
давить на них. Компьютер внутри настолько сложный, что за руль может сесть любой. Так и в бизнесе: если мы хотим оставить его «первому встречному», бизнес должен быть устроен сложно, но однозначно. Условно говоря, у новоиспеченного руководителя должно быть две кнопки, на которые он имеет право нажимать. На все остальные пары аналогичных кнопок будут нажимать его подчиненные, каждый на своем месте. В BrandAid я ежегодно упрощаю требования для продавцов. Последним было просто умение говорить. Почему? Потому что
с завидной периодичностью я усложняю бизнес-процесс продажи наших услуг настолько, что
менеджеру не остается ничего, кроме как сказать заранее подготовленные фразы.
Почему за рубежом директора и владельцы компаний со спокойной душой уезжают отдыхать на Гавайи, а наши не могут вырваться из рутины годами? Потому что ТАМ «компьютер» работает, а у нас сам директор - «ходячий компьютер»…
Многие твердят: «От нехватки кадров». И пытаются растить - по собственному примеру - «универсальных солдат»…
Универсальный солдат нужен только тем, кто не построил бизнес-процесс. Кто такой универсальный солдат в интерпретации американцев? Боец, который прошел 18 лет подготовки, по истечении которых его можно забросить в любой тыл, где он выполнит любую поставленную задачу. Однако же во время войны в армию набирают не вояк с
18-ти летней подготовкой, а ребят, которые способны нажимать на гашетку и исполнять приказы. Сегодня типографии готовят 18-ти летних «универсалов», хотя на самом деле им нужны новобранцы, которым достаточно вручить «автомат» и указать цель, по которой следует «стрелять». Универсальные сотрудники типографиям нужны потому, что на предприятии не прописаны бизнес-процессы. Директор вынужден нанимать классного менеджера по продажам, потому как у него не прописан бизнес-процесс поиска, оформления и ведения заказа - нужен человек, способный «разруливать» неизбежный хаос. В штате вынужден числиться механик «мастер на все руки», потому что оборудование выходит из строя в самый неподходящий момент и по непонятным причинам. Вот руководители и бьются головой об лед, набирая каждый год все более дорогих универсальных специалистов, которых затем от них тоже переманивают. Но стоит только настроить работу так, как положено (чтобы продажи осуществлялись системно, а станки «ломались» в положенное время), все наладится. Не нужны будут «универсальные бойцы» - справятся и студенты- «новобранцы».
Большинство предпринимателей в Украине попали в бизнес случайно, но до сих пор продолжают биться головой об лед - потому что элементарные правила бизнеса им неведомы. Мало кто читает специализированную литературу, единицы тратят тысячи долларов на тренинги. Те, которые этого делать по-прежнему не будут, с рынка исчезнут.
Те, которые осознают всю необходимость подобных мероприятий, станут миллионерами.
|
О КОМПАНИИ ВИЗИТКА |
Интервью записала Марина Федотова,
опубликовано с разрешения журнала "Директор Типографии".
 (Еще не оценили) Загрузка ... |
Популярность: 14% |
