More Than a Name: Japanese Super-brands Diversify
by Barry Silverstein
Прежде чем задать эти вопросы, давайте посмотрим, каким образом развивались японские супербренды. После Второй мировой войны Япония восстановилась и превратились в глобальный экономический центр. Некоторые считают, что основной причиной этого роста была японская система кейретсу*.
По существу, кейретсу были крупными семействами дочерних корпораций, которые были связаны с ключевыми банками, что помогало контролировать и обеспечивать безопасность компаний. Как результат, компании были защищены в финансовом отношении. Таким же путем японские компании защищали и своих работников. Возможно это было благородная концепция, но не всегда наиболее эффективная и прибыльная бизнес-модель.
Система кейретсу породила мощные конгломераты, которые на время были изолированы от экономических потрясений. Но это не могло длиться вечно. Согласно статье «Japan's Own Brand of Corporate Governance: Shareholders Don't Rule», опубликованной Knowledge@Wharton систему кейретсу по большей части обвиняли в создании «пузыря» в экономике Японии 80-х, который в конечном итоге лопнул.
Тем не менее, система кейретсу была основой для гигантских корпораций, которые были крайне диверсифицированы. Кейретсу могла быть вертикальной, как например: Honda и Toyota; или горизонтальной, как например: Mitsubishi и Fuyo (которая среди других породила: Canon, Hitachi, Nissan и Yamaha).
Например Mitsubishi, по сути, является прекрасным примером одной из первоначальных кейретсу. Mitsubishi родилась в 1870, как судоходная компания. Сегодня у этого глобального гиганта есть сотни компаний, собранных под ее зонтиком, из которых не все несут имя бренда Mitsubishi. По мнению Mitsubishi, компании «осуществляют свою деятельность самостоятельно, но сотрудничают в областях, представляющих взаимный интерес».
Чтобы как-то придать компаниям Mitsubishi единый стиль, была создан корпоративный бренд. Он выражен тремя соединенными красными алмазами. А само слово Mitsubishi является сочетанием японского слова mitsu (три) и hishi (водный каштан). Hishi традиционно изображается в виде ромбов или граней алмаза.
Компании с именем Mitsubishi: Mitsubishi Chemical Corp., Mitsubishi Electric Corp., Mitsubishi Heavy Industries, Ltd., and Mitsubishi Motors Corp. Компании без упоминания Mitsubishi в названии: Kirin Holdings Company, Ltd., Nikon Corp. и Nippon Oil Corp.
Две из этих компаний: Mitsubishi Electric и Mitsubishi Motors, прекрасный пример в деле изучения главных вопросов, стоящих перед японскими супербрендами.
Mitsubishi Electric входит в рейтинг «Top of Fortune 200» журнала «Global 500 World's Largest Corporations». Mitsubishi Motors тоже является своего рода главной корпорацией, с более чем 30000 сотрудников, 50 дочерними компаниями и продуктами, продаваемыми в более чем 160 странах.
В то время как Mitsubishi Motors делает исключительно автомобили, Mitsubishi Electric весьма диверсифицированный производитель и выпускает такие продукты как: лифты, кондиционеры, проекторы, полупроводники и телевизоры. С позиции брендинга, обе компании (Mistubishi Motors и Mistubishi Electric) используют одинаковое имя бренда
и символ трех алмазов, что означает присутствие одного и того же имени и символа трех алмазов на автомобилях и телевизорах.
К чести японских супербрендов, все они имеют почти одинаково построенную репутацию качества, независимо от категории бизнеса. Это один из атрибутов, который привел японских автопроизводителей к доминированию в этой отрасли. Но давайте предположим, что два потребителя имеют различный опыт с продуктами Mitsubishi.
Например, один из потребителей купил автомобиль Mitsubishi и получил положительный опыт. Другой покупатель приобрел телевизор Mitsubishi и получил отрицательный опыт. Будет ли первый из потребителей предрасположен к приобретению телевизора бренда Mitsubishi? Если второй потребитель захочет купить автомобиль, будет он негативно настроен по отношению к автомобилю марки Mitsubishi?
Эмоционально, каждый потребитель может переносить положительный или отрицательный опыт работы с брендом Mitsubishi с одного продукта на другой. Эти чувства по поводу бренда могут выходить за категорию продукта. Тем не менее, рационально, если марка Mitsubishi высоко оценивается в категории продукта, она заслуживает внимания. Если потребитель имел негативный опыт с брендом в одной категории, и хочет сделать непредвзятый выбор продукта в другой категории, это создает потенциальные дилеммы.
Влияние бренда из упомянутого примера предполагает, что у телевизора и автомобиля -
один покупатель. Но что происходит, когда японский супербренд производит продукцию под одной маркой в двух совершенно различных и узкоспециализированных категориях?
Взять например Yamaha. С одной стороны, это японские супербренд, известный музыкальными инструментами, такими как барабаны и клавишные. С другой стороны, Yamaha также хорошо известна, как бренд мотоциклов. Обе корпорации производят продукцию с товарным знаком Yamaha, при этом используя совершенно разные названия серий продукции в каждой компании.
Лишь тогда, когда музыкант играет на инструменте Yamaha и ездит на мотоцикле Yamaha, тогда он будет идентичными потребителем, вступающим в контакт с одним и тем же брендом в этих специализированных категориях. Тем не менее, опыт потребителя от пользования брендом в любой категории может влиять на общее восприятие бренда. Воспринимая бренд позитивно, потребитель может мыслить так: «Я купил синтезатор Yamaha, и это было здорово… Уверен, их мотоциклы также хороши».
В обоих примерах Mitsubishi и Yamaha следует отметить, что взаимодействие потребителя с брендом в любой категории продукта может привести к тому, что человек становится лицом, влияющим на выбор бренда - адвокатом бренда или обвинителем бренда. Счастливый потребитель (адвокат) может с энтузиазмом рекомендовать бренд своим друзьям. Неудовлетворенный потребитель (обвинитель) может бурно осуждать бренд перед каждым, готовым его слушать.
Плохой опыт о продукте не устойчив, диверсификация бренда имеет еще одну важную выгоду: узнаваемость бренда может распространяться на восприятие потребителем другой продукции в смежных категориях. Например, удовлетворенный владелец автомобиля Honda может проявить интерес к другой продукции Honda. Этот же потребитель может быть покупателем мотоцикла Honda, снегоуборочной машины, газонокосилки, или мотора для лодки. Восприятие качества автомобиля Honda может подтолкнуть удовлетворенного потребителя к другим покупкам продукции марки Honda.
Несмотря на то, что японские супербренды не всегда считались сильными в брендинге, тем не менее качество их продукции и есть то, что создает восприятие великих брендов.
Другие азиатские супербренды успешно следовали стратегии диверсификации. Корейские компании Samsung и LG являются хорошим тому примером. Конечно, компании в других частях мира также хорошо добиваются стратегии диверсификации, но многие очевидно создают бренды с различными уникальными именами, действуя иначе, чем японские, которые, как правило, добавляют название компании на все свои продукты.
В некоторых случаях размытие единого бренда может иметь эффект размазывания и может оказаться плохой стратегией. Martin Roll, автор книги Asian Brand Strategy, сказал это о японском супербренде Sony: «Sony похоже все еще застрял в нескольких направлениях бизнеса: бытовой электронике, студиях звукозаписи, онлайн магазинах музыки, полупроводниках, кинокомпаниях и финансовых подразделениях, что можно слабо назвать преимуществом. Такая диверсификация не только истощает в значительной степени ресурсы бренда, но и отвлекает внимание от сути бренда».
Все же по большей части, японские супербренды получают значительные выгоды от диверсификации. В мире растущего выбора, продукты с японской торговой маркой зачастую рассматривается как лучший выбор.
*Keiretsu - объединение компаний в конгломерат
Перевод: Руслан Ковалев, BrandAid
 (Еще не оценили) Загрузка ... |
Популярность: 19% |
