Если вы начнёте играть с народом в игрушки, они непременно вас раскусят и сожрут живьём
Кейт Пади (Keith Pardy), маркетолог из Nokia, рассказывает в своём интервью о тонкостях развития глобальной торговой сети в условиях огромного разнообразия продуктов и маркетинговых каналов.
Компании мобильной связи продали в 2006 около миллиарда устройств по всему миру и Nokia составляет среди них примерно 35 процентов. Весьма не просто достичь подобных рыночных показателей, если не установить повсеместное присутствие, что именно и сделала Nokia: около 38 её продаж пришлось на Европу, 33 процента на Азия-Тихоокеанский регион (включая Китай), 16 процентов на Северную и Южную Америки и 13 процентов на Африку и Средний Восток.
Участие в конкуренции по всей планете означает, что Nokia сталкивается с различными маркетинговыми задачами: от прямых продаж и предоставления сервисных услуг, до магазинчиков в маленьком индийском посёлке и до сотрудничества с провайдерами Северо-Американских телекоммуникационных услуг, чьи тарифные планы частично покрывают стоимость карманных устройств. Добавьте сюда же такие факторы, как стремительно изменяющуюся технологию, фонтан новых продуктов, и дробящиеся медиа-среды и вы получите весьма не тривиальное угощение для любого маркетолога. Добавьте сюда же такие факторы, как стремительно изменяющуюся технологию, фонтан новых продуктов, и дробящиеся медиа-среды и вы получите весьма не тривиальное угощение для любого маркетолога.
Кейт Пади, с 2004 года директор Nokia по стратегическому маркетингу, ежедневно сталкивается с этими вопросами. В своём интервью для McKinsey, Кейт противопоставляет трудности, с которыми Nokia сталкивается в условиях быстро возникающего (emerging) и в условиях постепенно развивающегося (developing) рынков, и описывает, как это сочетается со стремительно возникающими новыми продуктами и с переменами в медиа-среде. Также, Пади сравнивает те маркетинговые задачи, которые приходилось преодолевать Nokia и те, которые преодолевала Coca-Cola, его бывший работодатель. Кроме того, что индустрия мобильных коммуникаций ещё сравнительно молода и весьма запутана, по мнению Пади, весь маркетинг заключается в том, чтобы изменять поведение потребителя – что часто означает работать с его подсознанием, где, собственно, и принимаются покупательские решения.
The Quarterly: Складывается впечатление, что Nokia со своими конкурентами сейчас выпускают гораздо больше продукции, чем несколько лет назад. С чем это связанно?
Кейт Пади: Люди бывают разные и почему мы должны ожидать, что у всех у них будут одинаковые запросы? Недавно мы провели всемирное изучение сегментов рынка, при участии 77,000 потребителей со всей планеты, чтобы реально понять их потребности, взгляды, убеждения и стиль жизни. Как оказалось, существует 12 групп потребителей, каждая со своими потребностями. Для одних главным фактором выступает мода и стильный вид мобильного устройства, которое они решают купить; для других такими показателями являются передовые технологии и фишки. Или же устройство, которое позволяет выполнять какие-то действия прямо на ходу становится просто обязательной вещью. Если мы собираемся поднять нашу долю на рынке до 40 процентов, то нам необходимо такое портфолио, которое было бы и широкое и плотно таргетированое.
The Quarterly: Что было для вас самое непростое, как для маркетолога, в связи с работой над таким большим товарным портфолио?
Кейт Пади: Один из моментов заключается в том, что, когда вы представляете по 50 продуктов в год, и средний жизненный цикл продукта составляет от 12 до 24 месяцев, то постоянно сталкиваетесь с подъёмами и спадами популярности своих товаров. Работать при таком графике требует большой сноровки. Мы делаем серьёзные инвестиции в нашу логистику и в процесс снабжения, так что нам удалось организовать наблюдение за циклом жизни продукта в реальном времени и наши команды продакт-менеджмента работают над своими программами пока для продукта не наступит время спада популярности. Другой момент в том, что, когда у вас много продуктов, то очень важным становится основное внимание уделять коммуникации. Согласно нашему опыту, потребители не выносят, если что-то оказывается не совсем ясным, и поддерживание отношений является куда более важным, чем любой супер-гипер маркетинг.
The Quarterly: Как повлияли изменения в медиа-среде на вашу работу с коммуникациями?
Кейт Пади: Медиа-мир совершенно изменился в Западной Европе, Северной Америке и некоторых частях Азии и Латинской Америки. Это больше не выглядит, как простое вываливание своих месиджей. Вы должны вызывать интересные обсуждения и выстраивать осмысленные взаимоотношения с потребителями. Интернет в этом играет куда более важную роль, чем кто-либо мог себе когда-нибудь вообразить. Целые бренды будут вырастать и разрушаться в Интернет и для этого уже подготовлен полный арсенал новых маркетинговых правил. Одно из главных правил это доверие и уважение. Как-то раз я встретил для этого отличную метафору: изображение овцы с клыками саблезубого тигра. Это прекрасно отражает суть маркетинга в Интернет. Если вы начнёте играть с народом в игрушки, они непременно вас раскусят и сожрут живьём. В Интернет потребители открыты для интересных идей, и они стремятся создавать контент на пару с вами: они равноправные участники.
Маркетологи поняли, что люди должны сами выстраивать подходящий образ бренда под влиянием Интернет маркетинга. Как индустрия, мы просто продвигаем контент и мы до сих пор не вполне разобрались, как раскрыть весь творческий потенциал, который содержится в потребительских обсуждениях по поводу наших продуктов. Я не считаю, что баннерная реклама это бесполезная трата денег, но она не очень эффективна. Смысл имеет развивать контекстно-релевантую коммуникацию. Мы вкладываем значительные инвестиции, пытаясь понять как бренды могли бы взаимодействовать с такими сайтами, как YouTube и MySpace и с блогами.
Мы считаем, что в будущем мобильное устройство станет главным медиа-каналом, особенно в связи с встроенным GPS. Просто представьте себе. Вы прилетаете в Нью-Йорк. Вы достаёте свой мобильный телефон. Ваш список контактов проходит сканирование. Появляется сообщение: «Четверо из ваших контактов находятся в Нью-Йорке». Один из них оказывается старым товарищем по колледжу. Он отправляет вам сообщение: «Слушай, я занят, но тут в Нью-Йорке есть пять хороших ресторанчиков и ночных клубов, которые я посещаю. Советую попробовать. Увидимся в таком-то из них около 12». Ваша система навигации отводит вас к ресторану. Я уверен, что подобные штуковины вызовут появление новых бизнес-моделей с какими-то типами рекламной коммерции. Мы считаем, что навигация и контекстно-релевантные сервисы являются очередным поворотным пунктом в мобильных услугах.
The Quarterly: Как складывается ситуация на только возникающих рынках?
Кейт Пади: Там можно наблюдать меньшую медиа-фрагментацию чем на западных рынках, но мы знаем, что медиа-эволюция может идти разными путями. К примеру, у людей могут быть самые различные подходы к Интернет. Возьмём Китай: за месяц мы получаем оттуда больше хитов на mobile.nokia.com, чем из любой другой страны. У многих из этих людей, никогда не было компьютера, и они ходят в Интернет по мобильному телефону. То же самое происходит в Индии, Африке и на Ближнем Востоке. И когда мы разрабатываем новые Интернет-решения и продукты, то всегда, в первую очередь, думаем об этих рынках.
Быстро возникающие рынки обладают удивительным потенциалом роста. Сейчас их доля в нашем бизнесе превышает ту, которая принадлежит развитым рынкам. Это чистая математика. У вас есть миллионы людей, с ограниченными покупательскими возможностями, однако понимающие, что эти устройства реально совершенствуют их жизненные стандарты, помогая в работе. Эти устройстава помогают фермерам, рыбакам и прочим ремесленникам, находить свои рынки сбыта, при том, что раньше у них могло уходить масса времени, только чтобы добраться в отдалённую местность и там обнаружить, что местный рынок либо не достаточно развит, либо его и вовсе не существует1. Это играет большую роль в преобразовании таких стран, как Индия и больших частей Африки, где сравнительно небольшое количество стационарных телефонных линий и слабо развитая инфраструктура. Нам сопутствовал успех на быстро возникающих рынках, и мы весьма гордимся этим. Мы представим вам ещё больше своих инноваций, по мере нашего продвижения вниз по слоям пирамиды доходов. Мы уже видим этот мир, в котором, впервые за всю историю человечества, три или даже четыре миллиарда человек смогут связываться друг с другом посредством лишь одной кнопки. Это большая честь, быть причастным к чему-то столь масштабному по своему влиянию на повседневность.The Quarterly: Какие особенности вашей маркетинговой стратегии и тактики на возникающих рынках?
Кейт Пади: Чтобы создать продукт для рынка, на котором цена является настолько важным фактором, требуется применить очень специфический дизайн, инженерию и производственный анализ. Одно дело, создать дизайн для телефона за €500, но если вы хотите создать телефон за €50 или €60, который бы внушал такое же Nokia’вское доверие, надёжность, качество и возможности, тут потребуется по-настоящему инновационное мышление. Этот момент для нас принципиальный; при любой цене, мы предоставляем одинаковое качество всех наших продуктов. Также, для возникающего рынка весьма важно выстроить полноценную инфрасируктуру заботы о клиенте. Для многих людей, на этих рынках, покупка мобильного телефона равнозначна такому же капиталовложению, как покупка автомобиля для человека с развитого рынка. Это серьёзное вложение и клиенты связывают с этим большие надежды и доверительные чувства. И забота, которую они получают от нас после покупки телефона, составляет важнейшую часть бренд-экспириенса.Разумеется, ещё один важный аспект – это доставка продуктов в очень отдалённые районы. Помните, что на таких рынках, как Китай, Индия и Россия часто не оператор продаёт вам телефон, а независимый дистрибьютор или ритейлер. Там может оказаться лишь один маленький магазинчик в поселке. Вы не сможете просто поехать туда и высыпать в него полный грузовик телефонов. Сильная дистрибьюторская система это главное конкурентное преимущество. Мы много тратим на мерчендайзеров и сейлзов и можем поставлять товары в эти регионы ещё более регулярно, чем это происходит на большинстве развитых рынках. Чтобы ваш товар хорошо дистрибутировался, также очень важно иметь мощный бренд. Если бы вы располагали не очень объёмным магазином и столь же ограниченными финансами, то что бы вы стали закупать - ни кому не известный бренд или же Nokia, которая в течении последних двух лет продавалась по 40 штук в неделю.
The Quarterly: Чем это отличается от маркетинговых задач на развитых рынках?Кейт Пади: Всё совершенно иначе на рынках, где большинство этих устройств покупаются через больших мультинациональных телеком-операторов и на некоторых тарифных планах цены достаточно занижены. В этой ситуации, маркетинг похож на то, что вы обнаружите в индустрии потребительских товаров, с огромным количеством клиентов, как, скажем, у Wal-Mart. К примеру, у одного из операторов около 20,000 точек в Северной Америке. Они устраивают наверное по 17 slots за шесть месяцев, когда они готовы рассматривать новые предложения от производителей устройств. За этот slots соперничают по шесть или семь конкурентов. Наша задача готовить такие предложения, чтобы они были подобраны в соответствие с тем, что операторы пытаются делать в своём бизнесе. Скажем, оператор пытается поднять свои средние доходы с каждого пользователя, популяризируя информационные сервисы. Лучший способ привлечь потребителей пользоваться этими сервисами, это высокоскоростные сети и устройства. Тем операторам, которые инвестируют в инфраструктуры третьего поколения, нужны линейки таких продуктов, которые позволяют пользоваться 3G. Также, операторам нужны продукты со своей «историей» (story), которая была бы для них уникальной, поскольку им необходимо выделяться.На некоторых рынках проблемой является то, что потребители не имеют возможности ознакомиться с полным диапазоном наших продуктов. Операторы стремятся работать, в основном, с продуктами низкой и средней ценовой категории, поскольку их тарифы частично покрывают их стоимость. То есть, потребители не имеют возможности ознакомиться с большей частью наших телефонов класса хай-энд. Когда я ездил в Северную Америку и народ видел у меня наш Nokia 8800 или Nokia N95 – мультимедийный компьютер с пятимегапиксельной камерой, музыкальным проигрывателем и системой навигации – они восклицали: «Вау, это реально крутой телефон». И спрашивали: «Сколько он стоит?». Я отвечал: «Он стоит €500». И у них падали челюсти. Они удивлялись: «€500? И народ платит такие деньги за подобные вещи?». Такое происходит, я бы сказал, на одной третьей части мира. Это настоящая проблема в нашем хай-энд бизнесе, поскольку не так-то легко со стороны понять взаимосвязь между ценой и качеством, из-за того, что цена устройства оказывается растянутой посредством долговременных контрактов по обслуживанию.
The Quarterly: Расскажите о подходе Nokia к изучению потребителей?
Кейт Пади: Наш подход отличается тем, что когда мы дизайним или продвигаем новый продукт, то всегда ориентируемся на живых людей: «Сперва мы наблюдаем, потом дизайним». У нас есть команды антропологов, этнографов, психологов и экспертов по делам потребителей, которые наблюдают и вникают в потребительское поведение. Их данные используются при формировании нашего подхода к исследованиям и разработкам (R&D), а также дизайну.
Одна из вещей, которых мы стараемся понять - это бессознательное и настоящие причины, которые побуждают людей покупать товары. Именно в этом весь фокус. Разумеется, продукты должны быть прекрасно сконструированы и вы должны дать людям рациональные причины покупать это ваше нечто. Однако очень немногие потребители руководствуются при совершении покупок простыми рациональными мотивами. Эмоциональные причины – во многом связанные с подсознательным – играют решающую роль. Это особенно ярко выражается, когда речь идёт о предметах, которыми пользуются в публичных местах. В этих ситуациях люди совершают покупки не только лишь на рациональной основе.
The Quarterly: Приведите пример подсознательного фактора?
Кейт Пади: Мы знаем, что человеческие существа и некоторые другие приматы отличаются от своих эволюционных предков способностью шевелить большими пальцами, брать предметы и манипулировать своей окружающей средой. Как вид мы развивались и наращивали размеры своего мозга, получая информацию через наши руки. Именно поэтому, когда вы занимаетесь дизайном подобного продукта, так важно думать о том, как он будут ощущаться в человеческой руке и как большой и все остальные пальцы будут задействованы в работе с ним. Всё это происходит на подсознательном уровне. Но присмотритесь к тому, что происходит, когда вы кому-нибудь даёте новое устройство. Первое, что они делают - это берут его в руки, немного вертят им вверх вниз и крутят вокруг. Это, по-моему, заложено очень глубоко в психике.
The Quarterly: Расскажите, немного о тех усилиях, которые Nokia прикладывает, чтобы нанимать к себе в штат новых специалистов по маркетингу?
Кейт Пади: За прошедшие год или два мы набрали, наверное, человек 50 из разных компаний типа Nike, Pepsi, Reebok, Coke и P&G. Когда компания быстро разрастается, превращаясь в по-настоящему всемирную, было бы немыслимо строить маркетинговую команду из доморощенных талантов; мы слишком быстро растём. Кроме этого, полезно вливать новую кровь свежих мозгов со своим новым опытом, чтобы команда вырастала многогранной.
The Quarterly: Как бы вы охарактеризовали общие моменты и различия между маркетинговыми проблемами, с которыми сталкивается Nokia, и теми, с которыми сталкивается Coke, в которой вы работали раньше?
Кейт Пади: В последнее время многое в маркетинге направленно на изменение поведения потребителя. В случае с Coke, это звучит, как: «В России летом пьют напиток под названием квас». Их задача чтобы россияне стали предпочитать летом Coke. В нашем же случае, мы представляем продукты, которые предлагают новый способ доступа к Интернет, когда это становится полноценно-мобильным экспириенсом, то есть мы пытаемся вызвать массовое изменение поведения – от потребителей, которые ходят в Интернет со своего домашнего ПК к веб-сёрфингу, который может совершаться прямо на ходу.
Сегодня внутренние изменения в сфере торговли напитками не идут ни в какое сравнение с тем, что мы наблюдаем в связи с технологиями. В случае с Nokia, каждые пол года или даже меньше, возникают инновации, которые видоизменяют подходы к использованию карманных устройств. Мы тратим гораздо больше времени на то чтобы правильно определить, как именно следует позиционировать наши инновации, чтобы они оказывались по-настоящему востребованы для потребителя. Одна из проблем, которые я вижу в связи с технологиями – это слишком большой акцент на разных фишках. Вопрос, который действительно интересует потребителя – это «Как оно сделает мою жизнь лучше?».
The Quarterly: Можете назвать ещё какие-нибудь отличия?
Кейт Пади: Ещё одно из различий между Coke и Nokia заключается в том, что Nokia работает с большим корпоративным бизнесом. Мобильные устройства в корпоративной сфере ещё не настолько прижились, как рынок ПК, когда вы приходите в организацию и вам в первый же день говорят: «Вот ваш компьютер; вот ваш сетевой адрес». Сегодня около 80 процентов наших устройств, для использования в корпорациях, продаются по единичным заказам, которые совершают сами конечные пользователи. В то же время директора по технологиям является главным шлюзом, через который в информационные системы компании проникают новые технологии. Судьбоносным вопросом для Nokia является: как мы будем расти от простого потребительского бренда до такого, который воплотит в себе ожидания директоров по технологиям?
То, что играет нам на руку – это потребность директоров по технологиям получать распоряжения от руководства и заведующих разными частями организации. Все эти люди живут многозадачной жизнью, одновременно жонглируя множеством шаров и поддерживая весьма насыщенную личную и социальную деятельность. Именно то, что границы между работой и игрой оказываются настолько размыты, создаёт потребность иметь устройство, которое помогает оставаться на связи и быть в курсе всех событий. Все эти люди знакомы с Nokia. Мы можем проникать в эту новую сферу бизнеса, благодаря нашим долгим традициям помогать людям быть ближе к тем вещам, которые для них важны – будь то друзья и родственники, сообщества, к которым они принадлежат, их коллеги и клиенты или информация и экспириенс, который они ценят.
Перевод Романа Равве blog.worldwebstudio.com Оригинал:www.mckinseyquarterly.com
 (Еще не оценили) Загрузка ... |
Популярность: 1% |
