Миром правят архетипы. Архетип - для простоты - это "предустановленные" в человека знания. Та информация, на которую большинство из нас примерно одинаково должно реагировать в одинаковых ситуациях. В практическом смысле это помогает сократить нам время на осознавание и обработку информации.

Пара авторов - Марк М. и Пирсон К. в своей книге "Герой и бунтарь" предложили использовать архетипы для создания брендов и рекламных образов. Из сотен архетипов, описанных еще при жизни автора теории Юнга, они предложили выбрать 12 наиболее ярких.

Для примера, по классификации Марк и Пирсон: Levi’s - это Искатель, Nike - это Герой, Harley-Davidson - это Бунтарь, Microsoft – это Правитель и так далее.

В том или ином архетипе работают и политики. Недавний анализ, проведенный компанией BrandAid показал, что образ, который использует Янукович, близок к "Правителю", Тимошенко - к "Бунтарю", а, например, Черновецкий - к "Весельчаку"… Удивительным образом, "сильный" Тигипко оказался ближе к "Мудрецу", чем к "Герою" (который на самом деле и должен быть сильным). Систему, которой пользуется BrandAid, не обманешь - в качестве "топлива" для анализа она использует не образы, а высказывания, которые, как известно, "не воробей". Так вот, Сергей Леонидович слишком много и умно говорит. Герои говорят коротко и сразу в глаз. Не боец Серёжа, не боец.

Место "Героя" в Украине вакантно. Не Бунтаря, смысл существования которого отвергать старое, ничего не давая взамен, а именно Героя. Того, кто использует власть для того, чтобы усовершенствовать мир. Того, кто желает доказать свою ценность посредством мужественных и сложных действий, направленных на помощь ведомых за собой.

Дж. Ф. Кеннеди, Теодор Рузвельт и Дуайт Эйзенхауэр, Мартин Лютер Кинг-младший и Нельсон Манделу – вот те Герои, которые изменяют мир…

Одно время в архетипе Героя работал В.А. Ющенко. В 2004 году. Гениальное «Так!» полностью ложилось в образ. И этот оранжевый цвет… (Кстати, на полях: «Yes we can» Барака Обамы великолепно перекликается с девизом Ющенко, уступая в краткости и энергичности). Но теперь место Героя пустует. «Шуты» есть, «Славные малые» есть, даже «Маги» и «Любовники» присутствуют, а вот ГЕРОЯ нету.

Когда-то в школе нас учили, что Личность в Истории – ничто, что в Истории первая скрипка принадлежит Народу. Чем больше я живу на свете, тем чаще убеждаюсь, что Личность в Истории – всё. Что без Личности История не пишется. В Украине пока время Безисторья, время Безгероя. Некому тут сказать «здравствуй, последний Герой»…

Валентин Перция

Благодарю Татьяну Логачеву, Ольгу Ткаченко, а так же компанию BrandAid за предоставленные для статьи материалы

Впервые опубликовано на Kontrakty.ua

Задача

Рынок ювелирных часов является высоко конкурентным, поскольку борьба за внимание и кошелек потребителя идет не только между брендами ювелирных часов, но и между ювелирными часами и «обычными», не-ювелирными часами, между ювелирными часами и ювелирными украшениями.

Одним из претендентов на лидерство на этом рынке является бренд НИКА. Перед BrandAid была поставлена задача разработать платформу бренда ювелирных часов НИКА, которая позволит укрепить позиции бренда и будет способствовать занятию лидирующего положения.

Решение

Первым этапом работ стало изучение рынка. Были проведены анализ российского и зарубежного рынков, экспертные интервью, количественное и качественное исследования потребительского рынка, исследование методом «Карты восприятия брендов».

По итогам исследований были определены:
/  Профиль целевой аудитории, ключевые сегменты.
/  Требования к продукту, модель покупки и модель потребления каждой целевой группы.
/  Восприятие основных конкурентов на рынке.

Вторым этапом работ стала разработка стратегии бренда НИКА. Были определены уникальные атрибуты бренда, основные выгоды от бренда. В качестве ключевых ценностей бренда выделены Любовь, Красота, Уникальность.

Третий этап работ – разработка стратегии развития бренда. Были разработаны требования к основным точкам контакта бренда и потребителя, разработана креативная и медиа стратегии бренда, определены ключевые показатели «здоровья» бренда.

Результат

Стратегия бренда и стратегия развития бренда НИКА.

Команда проекта

Жичин Дмитрий, Курочкин Дмитрий, Юрий Пономарев.
 

ОАО «Северсталь» – международная горно-металлургическая компания, акции которой представлены в Российской торговой системе (РТС) и на Лондонской фондовой бирже (LSE). Акционированная в 1993 году, компания концентрирует свое производство на продуктах высокой добавленной стоимости и уникальных нишевых продуктах. Компании принадлежат горнодобывающие предприятия в России и США, обеспечивающие сырьем производства компании. Активы компании находятся в России, Украине, Казахстане, Италии, Франции, Великобритании, Соединенных Штатах и в Африке.

В июне 2009 года компания объявила о начале ребрендинга.

Причины ребрендинга

За последние 15 лет «Северсталь» проделала путь от крупного регионального предприятия к компании национального масштаба, а затем стала международной горно¬металлургиче¬ской компанией. В 2006 году бренд «Северстали», по оценкам специалистов, занимал 8-¬е место среди лучших российских брендов, а в 2007 году занял только 12-¬е место, при этом стоимость его снизилась с 424 млн долларов до 334 млн.

Объединенные в ОАО, рынку были представлены предприятия с разными названиями, целями и задачами. Это не способствовало развитию образа «Северстали» как целостной компании и, было одной из главных причин снижения стоимости бренда.

Проводимые исследования восприятия «Северстали» среди клиентов и партнеров, представителей общественности, деловых кругов и отраслевых экспертов в России и Европе показывали значительную разницу между желаемым и действительным восприятием образа компании. Несмотря на то, что в основном компания воспринималась позитивно и описывалась такими словами, как «трудолюбивая, динамичная, амбициозная», «Северсталь» воспринималась исключительно как российская сталелитейная компания, достаточно бюрократичная, с неясной структурой и брендом.

Исследования, проводимые среди сотрудников предприятий «Северстали», показывали, что и внутри компании ее образ размыт и непонятен.

Было принято решение провести ребрендинг, адаптировать существующий бренд к изменившемуся статусу компании, ее целям и задачам.

Описание проекта

В ходе проекта были проведены следующие мероприятия:

• Реорганизация компании. «Северсталь» вводит единый бренд с выделением трех дивизионов – «Северсталь Российская Сталь» и «Северсталь Метиз» внутри дизиона, «Северсталь Ресурс», «Северсталь Интернэшнл».
•  Разработка платформы бренда. Определено позиционирование – Международная вертикально интегрированная горно-металлургическая компания. Выделены ключевые ценности: Люди, Интеграция, Стремление к совершенству. Идея бренда – «Достичь большего вместе».
• Разработка нового фирменного стиля. В новом логотипе старый знак заменен на новый элемент – так называемый символ Единства, в основе которого стоит концепция объединения трех дивизионов и объединения трех ключевых элементов видения компании – Единство, Совершенство, Люди. Логотип выполнен в трех цветах – синий, красный и серый.

Новый корпоративный сайт создан в соответствии со стилем единого бренда компании. Ключевая задача ресурса – предоставлять всем пользователям наиболее полную и актуальную информацию о компании в удобном формате.

В соответствии со стратегией управления и развития бренда запланирован постепенный переход к монолитной бренд-архитектуре и объединяющему графическому символу на всех предприятиях «Северстали» до конца 2010 года

Для подготовки материалы были использованы следующие ресурсы:

http://www.severstal.com
http://www.sostav.ru
http://www.chere.ru

Ольга Чепарухина, Дмитрий Жичин
 

Этим постом мы открываем цикл кейсов, посвященных корпоративному брендингу. Первый кейс посвящен компании IBS .

О компании

Компания IBS основана в 1992 году. Основной сферой деятельности IBS является реализация проектов в сфере управленческих и информационных технологий для крупных российских и международных корпораций и государственных организаций.

Описание проекта

1 этап – Разработка позиционирования

Развитие компании, изменение структуры, отношений с клиентами и сотрудниками заставило руководство в 2001 году пойти на преобразование бренда.

Исследования показали, что на тот момент клиенты знали о компании только, что она «работает на рынке IT-услуг» и «оказывает широкий спектр услуг». Этого было уже недостаточно для успешного развития на рынке. Нужна была специализация и компании требовалось снять дилемму IT или консалтинг.

В ходе проекта были проведены следующие мероприятия:

• Разработка позиционирования: Идея бренда – рост. Бренд IBS обещает содействовать росту бизнеса клиента.

• Разработка внешнего представления структуры бизнеса IBS: внешнее представление структуры бизнеса IBS объединило четыре основных направления – управленческий консалтинг, бизнес-приложения, IT-инфраструктура и сервис, аутсорсинг.

• Разработка визуальных образов направлений, призванных облегчить восприятие направлений партнерами и клиентами

2 этап – Детализация ценностей и обновление визуального образа

В 2005 году было решено вернуться к работе с брендом IBS.

Идея «роста» сохраняла свою актуальность, но при этом копировалась многими компаниями на рынке. Кроме того, идея не транслировалась в должной мере персоналу, так как считалось, что она очевидна. Также недостаточно использовались рекламные и PR-средства для донесения идеи участникам рынка.

Было решено детализировать ценности, транслируемые брендом и обновить визуальный образ компании.

Проведенные мероприятия:

• Исследования по оценке узнаваемости и восприятия IBS: Исследования среди потенциальных потребителей услуг IBS показали рост известности компании, ее основных услуг и восприятие компании как «надежной», «компетентной», «лидирующей». Но при этом максимальных оценок по таким характеристикам как «ценовая конкурентоспособность», «уровень надежности», «целеустремленность» получено не было.

• Детализация ценностей: Были выделены основные ценности – новаторство, амбициозность, ответственность за результат. Был сформирован профиль сотрудника компании – командный игрок, надежный, открытый новому и т.д.

• Выстраивание архитектуры бренда: Было решено придерживаться зонтичной структуры, то есть все компании, входящие в группу будут работать под брендом IBS с дополнительным обозначением суббренда. Были выделены IBS Platformix, Expertek IBS и другие суббренды компании.

• Рекламная кампания: Основная идея кампании – сотрудничество с IBS выведет клиентов в лидеры. Так появился слоган «IBS. Будущее для вас». Результат кампании – количество нейтральных оценок («3»), выставляемых респондентами при тестировании характеристик компании IBS, сократилось с 58 до 28%

• Адаптация сотрудников к новым ценностям: Для внедрения ценностей в повседневную жизнь компании было решено направлять рекламу и коммуникации не только на клиентов, но и на персонал. Мероприятия внутри компании включали в себя:
  / Обучающие конференции для руководства и сотрудников.
  / Формальное принятие ценностей – подписание документа.
  / Разработка новых принципов аттестации сотрудников, проведение аттестации.
  / Разработка плана по поддержанию корпоративных ценностей.

Консультанты проекта
Платформа бренда – Identica, Interbrand Zintzmeyer & Lux
Нейминг, семантические и графические принципы архитектуры – Brandaid
Рекламная кампания – Young & Rubicam
Обучающие тренинги – TrainingsINDEX.

Материал подготовлен с использованием следующих ресурсов:
http://www.ibs.ru
http://www.rbc.ru
http://blogbrandaid.com
http://www.trainings.ru

Ольга Чепарухина, Дмитрий Жичин
 

Продолжение постов, посвященных собственным торговым маркам

О компании

Крупнейшая розничная сеть в Великобритании. Сеть работает в различных форматах торговли:

• Гипермаркеты (Tesco Extra) – огромные по территории магазины, расположенные преимущественно за городом. Имеют весь ассортимент, предлагаемый Tesco. Преимущественно Tesco занимает 2 этажа. Первый этаж – продукты, второй – одежда, электроника, развлечения.
• Супермаркеты (Tesco Superstore) – традиционные супермаркеты. Акцент – на продовольственные товары. Ассортимент непродовольственных товаров ограничен, менее представлен, чем в гипермаркетах. Обычно, на вывеске магазина надпись «Tesco» (без описателя Superstore).
• Магазины в оживленных местах (Tesco Metro) – магазины по размеру в промежутке между площадью супермаркета и магазина у дома. Они расположены обычно в центральной части города на улицах с высокой проходимостью.
• Магазины у дома (Tesco Express) – магазины у дома, на заправочных станциях и т.п). Небольшие магазины, в ассортименте которых преимущественно повседневные и наиболее популярные товары.
• One Stop – маленькие магазинчики, которые не содержат в названии упоминания о Tesco. Это самый маленький формат магазина.
• Tesco Homeplus – непродовольственные магазины Tesco. В них можно купить все, что продается в гипермаркетах, за исключением продуктов питания. Появление данного формата связано с тем, что часть покупателей не выезжает за город, чтобы посетить гипермаркет.

Особенности архитектуры марок

Tesco использует термин «инклюзивного предложения», чтобы описать свою стратегию построения архитектуры торговых марок.

В основе архитектуры сегментацию по цене и потребительским предпочтениям:

Ориентируясь на эти сегменты, в Tesco определили стратегию развития собственных торговых марок посредством образования суббрендов на основе бренда сети и описателей, которые информируют потребителя о:

• Ценовом уровне продукции (Tesco Value)
• Дополнительных выгодах, предлагаемых товаром (Tesco Organic, Tesco Free From)
• Целевой аудитории товара (Tesco Kids)

Описание собственных торговых марок

Низкая ценовая группа

Основные характеристики марки:

• Создана для конкуренции с дискаунтерами типа Aldi.
• Предлагает повседневную продукцию по низким ценам.
• Имеет низкую добавочную стоимость.

Средняя ценовая группа

Основная марка, которую можно отнести к средней ценовой категории. Ее выбирают те, кто предпочитает традиционные продукты, которые можно купить в любом магазине Tesco.

Основные характеристики марки:

• Традиционные продукты и непродовольственные товары.
• Продукция не уступает по качеству национальным брендам.
• Альтернатива национальным брендам, которой отдают предпочтение.

Продукция для детей от 5 до 11 лет. Содержит минимум красителей и пищевых добавок.

Высокая ценовая группа

Торговые марки высокой ценовой группы – марки товаров с дополнительными выгодами и премиум-марки.

Товары с дополнительными выгодами

Товары в данной группе имеют более широкую целевую аудиторию. Это потребители, заботящиеся о своем здоровье как в среднеценовой, так и премиум группах.

Это органические продукты питания, имеющие ограниченное содержание в продуктах химикатов и добавок.

В ассортименте Tesco Organic:

• Фрукты
• Овощи
• Мясо
• Молочные продукты
• Напитки

 Продукты для ведения здорового образа жизни, без вреда для здоровья и фигуры с ограниченным содержанием соли, сахара, жира.

Диетические повседневные гипоаллергенные продукты. В ассортименте более 150 наименований.

Премиум-сегмент

К данной группе относится продукция для ценителей изысканного, а также продукция, производимая в развивающихся странах, надбавка на цену от которых идет в помощь этим странам.

Премиум-линия Tesco. В ассортименте – более 250 наименований продовольственных и непродовольственных товаров. Продовольственная линия также включает в себя охлажденные и готовые блюда.

Продукты, производимые в развивающихся государствах, которые стоят дороже, чем в среднем на рынке и нацелены на потребителей, озабоченных этическими вопросами.

Подготовлено при использовании материалов корпоративных сайтов Tesco.

Ольга Чепарухина
 

Под брендом Jacuzzi выпустил матрасы и постельные принадлежности. Продукты можно смотреть на сайте http://www.jelsleepbeds.com/ (via http://brandnews.ua)

BrandAid: логичное и красивое расширение бренда, который уже давно потерял идентичность в наших краях из-за перенесения имени на категорию. Пожелаем удачи новому бизнесу Джакуззи!

О компании

Французская торговая сеть. Более 6000 дискаунтеров, около 3000 супермаркетов, 1300 гипермаркетов по всему миру. Наиболее представлена во Франции и Испании, Италии.

Практически во всех форматах торговли используется бренд сети – Carrefour с дескрипторами – express, market, city, contact.

Carrefour начала выпускать продукцию под собственными торговыми марками в 1976 году.

Особенности архитектуры марок

В 2005 году были выделены 3 основных направления развития СТМ:

На сегодняшний день эти направления продолжают оставаться основными. При этом используется ценовое разделение торговых марок.

Carrefour предлагает своим потребителям возможность выбора во всех ценовых категориях:

В построении портфеля марок Carrefour идет по пути создания суббрендов, используя бренд сети и описатели (Carrefour Discount, Carrefour Select, Carrefour AGIR).

Описатели, характеризующие бренд, ориентируют потребителя:

• по цене (премиум, эконом),
• по типу продукта (органические, легкие продукты, для дома и т.п),
• по целевой аудитории (детские, женские, мужские товары).

Описатели основной торговой марки Carrefour:

Описатели торговой марки Carrefour AGIR:

Каждый из них имеет свой графический идентификатор и поддерживает связь с родительским брендом.

Ряд торговых марок в портфеле Carrefour имеют большую независимость от бренда сети, предлагая потребителю дополнительные, не-функциональные ценности.

Например, марка «TEX», под которой представлены товары для дома, одежда, – это модные тенденции, элегантность. Здесь связь с брендом сети поддерживается на графическом уровне (логотип Carrefour в рекламных материалах).

Торговая марка «Reflets de France» – премиальная марка, под которой потребителю предлагаются продукты из кулинарного наследия Франции. Она не имеет связи с брендом сети.

Описание собственных торговых марок

Эконом-сегмент

Ранее называлась «Marque N ° 1», в последствии переименована в Carrefour Discount.

Под маркой представлен широкий ассортимент товар повседневного спроса по низким ценам – 83% - продукты, 17% - товары для здоровья, парфюмерия, гигиена:

• зерновые, кофе, чай, печенье, мука, сахар, консервы…
• свежие продукты: йогурты, сыры, колбасы, замороженные продукты, хлебобулочные изделия,
• напитки: фруктовые соки, газированная вода, вода в бутылках…
• полуфабрикаты,
• хозяйственные товары,
• товары для красоты и средства личной гигиены.

Основная торговая марка

Основная торговая марка соответствует среднему ценовому сегменту.
Под брендом Carrefour предлагается 80% продукции сети.
Это продукты каждодневного спроса на любой вкус и для любых обстоятельств.

Под основной торговой маркой используются описатели:

В ассортименте Carrefour exotique представлен целый мир ароматов и вкусов. В меню рецепты всех стран континентов: Азии, Северной Африки, Мексики…

Продукты с пониженным содержанием жира и сахара, помогающие заботиться о фигуре и получать удовольствие от еды.

Продукция для детей. Используется ко-брендинг с Disney.
Продукция, адаптированная к потребностям детей специалистами по питанию.

Широкий выбор товаров, созданных для комфорта малышей и спокойствия родителей.

Линии косметических товаров

Товары для хранения, украшения интерьера и экстерьера.

Премиум-марки

Carrefour Selection – продукты современной изысканной кухни.

Под маркой Reflets de France предлагаются продукты из разных регионов Франции, изготовленные по лучшим традиционным рецептам, позволяющие потребителям оценить богатейшее в мире французское гастрономическое наследие.

Социально-ответственные СТМ

Социально-ответственную продукцию Carrefour выпускает под брендом Carrefour AGIR. Это сочетание стандартов качества Carrefour с ответственным потреблением.

Социальная ответственность Carrefour заключается в стремлении сохранить экологию планеты, призывая потребителей использовать экологически чистые продукты.

В рамках направления представлены как продовольственные, так и непродовольственные товары.

Продукция органического происхождения, с использованием растительных ингредиентов. Продукция прошла сертификацию ECOCERT.

Под этой маркой представлены:

• Продукты органического происхождения, выращенная без химических удобрений и синтетических пестицидов.
• Косметика из растительных ингредиентов (масло жожоба, Арган, масло ши и т.д..)

Продукты на основе сои

Экологически чистые товары каждый день. Продукты, которые помогают сохранить экологию на планете.

Поддержка гуманитарных ассоциаций, производителей в развивающихся странах при уважительном отношении к окружающей среде.

Другие СТМ Carrefour

Одежда для всех (дети, мужская, женская). По маркой Tex также продаются товары для дома (Tex Home – одеяла, подушки и др.) и товары для малышей (Tex Baby – бутылочки, соски и т.п.).

Информация подготовлена с использованием корпоративных сайтов Carrefour.

Ольга Чепарухина

В 1992 году контрольный пакет акций компании выкупила бостонская компания, сменив название на Snapple Beverage Corporation. 

Для продвижения бренда была выбран нестандартный подход. Лицом бренда стала сотрудница компании Венди Кауфман, которая приветствовала телезрителей с экрана от лица Snapple и отвечала на их письма. Дружелюбие и шутки Венди заслужили любовь потребителей и закрепили за Snapple образ «причудливой» и прогрессивной компании.

Другая составляющая успеха Snapple в начале 90-х годов – политика производства и дистрибуции. Компания отдавала на аутсорсинг все вопросы производства и  дистрибуции. Взаимодействуя с партнерами по бизнесу, Snapple оказывала им всестороннюю помощь и поддержку – помогала решать возникающие проблемы, взаимодействовала с торговыми агентами, оказывала помощь на уровне розничных продаж.

В итоге к середине 90-х за Snapple закрепилась репутация культового напитка.

Ошибка Quaker

Однако рынок менялся. Крупные игроки на рынке чайных напитков – Coca-Cola, PepsiCo и другие компании уменьшали долю рынка Snapple. Негативно на положение компании повлиял и холодный летний сезон в 1994 году.

К моменту их  покупки компанией Quaker Oats, курс акций Snapple понизился на 50%. Несмотря на это компания Quaker приобрела Snapple за 1,7 млрд. долларов и была вынуждена расстаться с некоторыми своими подразделениями.

На момент покупки компания Quaker уже имела на рынке напитков успешный бренд Gatorade. Руководство компании было уверено, что успешная команда Gatorade, применив имеющиеся в компании инструменты маркетинга и продаж, сможет вывести Snapple на новый уровень развития и, что взаимодействие брендов даст синергетический эффект.

Менеджмент Quaker планировал ввести систему смешанного распределения продукции, в которой дистрибуторы Snapple получали возможность заниматься поставкой охлажденных напитков Gatorade. При этом они должны были частично отказаться от поставок неохлажденных напитков Snapple в пользу Gatorade. Также в Quaker стремились изменить систему бессрочных контрактов, которая использовалась в Snapple.

Но этим планам не суждено было воплотиться. Дистрибуторы Snapple не испытывали доверия к Quaker и не были заинтересованы в такой системе, которая по их мнению приведет к убыткам. Усугубили положение массовые увольнения сотрудников и руководства из Snapple.

Только через полтора года Quaker удалось наладить систему распределения и провести необходимые маркетинговые мероприятия.

Кампания проходила в летний сезон и включала в себя комплекс мероприятий, направленных на восстановление лояльности потребителей и повсеместное распространение продукта – дегустации напитков, бесплатное распространение в местах с высокой проходимостью. Везде, на пляжах и в бизнес-центрах, любые категории населения должны были думать о Snapple и пить Snapple. Мероприятия сопровождались теле-, радио-программами, на промо-сайте.

Но позиции были потеряны, и отвоевать ранее завоеванную Snapple долю оказалось невозможным. Результатом отказа от стратегии Snapple стала ежегодное падение продаж бренда (-20% в год) и потеря Quaker более миллиарда долларов. В 1997 году Quaker продает Snapple компании Triarc за 300 млн. долларов. На момент сделки компания Snapple была в шесть раз крупнее Triarc.

Возрождение Snapple, успех Triarc

В Triarc реанимацией бренда началась незамедлительно.

Возврат к прежней маркетинговой политике был принят дистрибуторами с воодушевлением. Был возвращен ранее отвергнутый Quaker талисман Snapple Венди Кауфман. В честь ее возвращения прошел импровизированный парад на 5-й Авеню в Нью-Йорке.

Но по мнению руководства Triarc одного поворота к прежней политике было не достаточно для успешности бренда. Уже через две недели после покупки компании Snapple выпустила новые продукты – зеленый чай, 100% соки и другие напитки.

В компании стали разрабатывать новую платформу продукта, которая бы позволила повысить продажи.

Одно из решений – создание инновационных продуктов с использованием новых технологий. Было решено начать производство смеси без использования загустителей. Продукт получил название Whipper Snapple и стал одним из хитов 1998 года.

Упрочить свои позиции на рынке позволило использование технологии холодного розлива напитков, содержащих консерванты. Это ставило под угрозу идею «натуральности» продуктов, но при этом увеличивало выгоду. Подобный путь прошли крупнейшие конкуренты Triarc – Coca-Cola и PepsiCo. Аргументом «против» являлось стремление «вернуться к истокам», когда под брендом Snapple производились только натуральные напитки. В качестве аргумента «за» было мнение, что натуральные «премиум» напитки вполне могут развиваться параллельно с напитками холодного розлива. Исследования показали, что среди потребителей Snapple есть как сторонники более качественного продукта, так и те, кто пьет газированные напитки и охлажденные чаи «невысокого» качества.

За год работы команды Triarc со Snapple бренд вышел на новые объемы производства  и увеличил прибыль. Эта тенденция сохранялась на протяжении последующих лет. Вырос уровень доверия потребителей и дистрибуторов к бренду. В 2000-м году корпорация Cadbury Schweppes купила Snapple у Triarc за 1,6 млрд. долларов. 

Ольга Чепарухина, Дмитрий Жичин 

Перепечатка статьи из Forbes.ru от 2 июля 2010 года

На этой неделе умер не просто человек по имени Николас Хайек, умерла легенда. Его имя всегда будет связано с возрождением швейцарской часовой индустрии. Как у любого деятельного предпринимателя, у него были свои поклонники и противники. Но никто не поспорит, что он умел видеть блестящие перспективы там, где другие не замечали даже конкурентоспособного продукта.

По иронии судьбы, кварцевый механизм был изобретен в Швейцарии в 1967 году, но местные производители оказались не способны осознать значение этого изобретения, и в результате к началу 1980-х годов положение швейцарской часовой промышленности было хуже некуда. Японцы насытили рынок недорогими, но точными и надежными часами, и швейцарская доля мирового рынка снизилась до 20%. Аналитики были единодушны: высокая стоимость рабочей силы не позволит Швейцарии полноценно конкурировать с Японией.

Когда два крупнейших часовых производителя страны оказались на грани коллапса, банк UBS нанял Николаса Хайека в качестве консультанта. За счет прозорливости и грамотного менеджмента ему удалось объединить несколько часовых компаний в концерн Swatch Group. Я провел небольшое аналитическое исследование и теперь попытаюсь вынести из профессиональной жизни Хайека уроки менеджмента, которые могут служить примером для предпринимателей в любой отрасли.

Хайек сразу понял, что никто не ставит под сомнение высокое качество швейцарских часов. Однако в швейцарской часовой промышленности царил хаос, и никто не учитывал изменения, происходящие в мире. Изначально Хайека наняли для решения проблем двух ведущих производителей — SSIH (Societé Suisse de l’Industrie Horlogère) и ASUAG (Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG). Он пришел к выводу, что швейцарские часовые компании слишком увлеклись технологиями производства часов, но почти не задумывались о том, что же побуждает потребителя покупать часы. В двух словах — процесс производства не учитывал потребностей рынка.

Высокая стоимость швейцарских часов основывалась на их исключительной точности и надежности. Предполагалось, что точность требует комплексных, тонко подогнанных инженерных решений, которые и оправдывают высокую цену. Хайек, однако, понял, что с появлением кварцевых часов эта логика больше не работает. И он решил, что часы нужно продавать как некое персональное высказывание. Если космонавт носит часы Omega, то любой их обладатель отчасти прогулялся по Луне. Для швейцарских часов имидж значил больше, чем функциональность.

Хайек провел предварительный анализ, подтвердивший его догадки, а затем по просьбе заказчика приступил к управлению новой консолидированной компанией, которой только предстояло стать знаменитой Swatch Group. Под его управлением оказались 18 ведущих брендов, включая Blancpain, Breguet, Longines, Omega и Rado.

Хайек с самого начала осознавал, что спасение отрасли будет невозможно без эффективного контроля над менеджментом. В 1984 году он согласился на предложение выкупить долю в концерне, образовавшемся после слияния двух крупнейших часовых компаний Швейцарии. После длительных переговоров он вложил в дело треть своих сбережений, нашел соинвесторов — и таким образом получил контроль над 51% концерна. Хайек намеренно не стал искать финансирования у банков, потому что не желал учитывать интересы людей, не связанных с часовым бизнесом. В 1985 году он стал генеральным директором компании.

Хайек вложил много средств в автоматизацию производства и стандартизацию деталей, выиграв в результате в качестве продукции и получив экономию на масштабе. Производство было централизовано, а детали часов спроектированы так, чтобы быть взаимозаменяемыми. Некоторые бренды упорно продолжали поддерживать независимые маркетинговые отделы и отделы продаж, но у них больше не было собственного производства — все оно находилось под личным контролем Хайека. Брендам приходилось теперь предлагать конкурентоспособные цены, чтобы добиться производства своих часов, и все большие заказы требовали личной подписи Хайека.

Проведенная консолидация ликвидировала перепроизводство и позволила прояснить картину происходящего в области продаж. Вскоре Хайек заметил, что 80% продаж Omega приходилось лишь на 15% моделей — и снизил количество моделей с 2000 до 130.

Чтобы контролировать продажи часов Swatch, он начала распространять их через собственные магазины. Изначально планировалось продавать 5-6 млн часов в год, но на деле в 1983-1990 годах продажи составляли 20-25 млн в год.

Хайек считал, что важнейший актив корпорации — доступность информации и способность своевременно на нее реагировать. Компания создала информационную систему, в которую поступали данные из 440 точек продажи. Цифры продаж становились известны шестого числа каждого месяца, а отчетность о прибыли и убытках появлялась 10-15 дней спустя. Хайек стремился связать объем производства и рыночный спрос в режиме реального времени.

У него было три главных принципа: не срывать сроки поставки, избегать простоев производства и быть уверенным, что работники доверяют менеджерам. Он считал, что управленческие решения всегда должны быть прозрачны, предельно ясны и окончательны.

Хайек знал — чтобы вернуть Швейцарии доминирующее положение, надо поддерживать производственные ноу-хау. Значит, нельзя увольнять квалифицированных рабочих, потому что это может деморализовать всех участников процесса.

Пока проводилась трансформация компании, фабрики были загружены производством недорогих часов Swatch. Когда Хайек только пришел в компанию, предполагалось, что часовые механизмы будут продаваться другим компаниям, а те будут перепродавать их под собственными брендами. Но Хайек решил наладить собственные продажи под брендом Swatch. Запустив массовое производство, считал он, компания сможет контролировать низкобюджетный сегмент рынка. Это было важно для поддержания творческого потенциала корпорации. Часы Swatch помогли ему подготовить маркетинговые отделы для участия в глобальной конкуренции.

Хайек считал, что вертикальная интеграция — залог независимости компании. Он хотел быть уверенным, что его работники обладают исчерпывающими знаниями, поэтому, когда японцы предложили продавать ему микросхемы за полцены, он отказался. Его сотрудники не должны были утратить способность разрабатывать интегральные схемы самостоятельно.

Хайек оставался генеральным директором Swatch с 1985-го по 2003 год. Благодаря его провидению сегодня Швейцария экспортирует около 26 млн часов в год. Китай экспортирует более миллиарда, но, согласно данным Федерации швейцарской часовой промышленности, средняя цена китайских часов — $2, а швейцарских — $563. В денежном выражении Швейцарии принадлежит сейчас 55% мирового рынка часов.

Вот только несколько причин, по которым имя Николаса Хайека никогда не будет предано забвению.

Оригинал статьи: http://www.forbesrussia.ru/karera/menedzhment/52119-genii-swatch

Я думаю, что определение можно применять и к странам. Например, точка сборки США – «лидер мира». Япония – «технологический лидер мира». Северная Корея – «тоталитарное государство». Этими точками сборки определяется взаимодействие государства и «всех остальных» субъектов процесса. Все наши беды от неправильного определения украинской «точки сборки». Нам кажется, что она звучит как «будущий член Европейского Союза».

А на самом деле точка сборки Украины – «страна третьего мира». Близкое географическое расположение, знание частью населения иностранных языков и 70 лет, проведенных в составе некогда мировой империи под названием СССР, сбивают нашей стране «точку сборки». Нам все время кажется, что она должна быть рядом с «европейской державой», «участник международного движения», «равноправный партнер» и так далее.

Давайте перекрестимся, и поймем, что всевозможные рейтинги политических и экономических свобод упорно и постоянно ставят нас на отведенное нам историей место – страна третьего мира. 162 место по версии The Heritage Foundation и The Wall Street Journal «Индекс экономической свободы 2010». Сверху Того, снизу – Либерия. Даже любимый Гондурас на 99-й строчке…

Изменение точки сборки благотворно скажется на всей нашей жизни. Мы перестанем чувствовать ущербность, и начнем гордиться. Мы не последние в списке за шенгенской визой, а первые в атомной энергетике (среди стран третьего мира, ессно). Мы не стоим с протянутой рукой за кредитом МВФ, а ведущая держава в области торговли оружием. Мы не каждый год меняем систему образования, а уверенно обучаем говорить и писать почти все население страны. И так далее по списку.

Любой начинающий психолог знает, что постоянное чувство ущербности рано или поздно приводит к проблемам. Мир становится не мил, жить незачем, да и пошло оно все в ж..! Поэтому изменение точки сборки Украины – рывок нашей страны к великому будущему.

Валентин Перция

Впервые опубликовано на kontrakty.ua